La historia nos cuenta que desde que existe la humanidad nunca hemos dejado de estar en guerra. Hace miles de años se hacían las guerras por el gusto de la conquista esclavizando a los vencidos, hoy siguen sustentándose en lo económico y a la esclavitud se la denomina consumismo o hedonismo. ¡Qué más da! nada ha cambiado demasiado, algo más de geografia, otros imperios provinentes de continentes más lejanos, pero en el fondo, siempre se busca someter al hermano a costa de minar su libertad y con el señuelo de lo que llamamos valores. 

En el mundo empresarial ocurren cosas parecidas. La mayoría de empresas que tiran de las economías locales siguen siendo las pymes, los trabajadores son el fluido que tira de la economía en una ecuación casi perfecta que nos convierte a cada uno en trabajador y consumidor en el mismo sistema, de forma que lo mismo que ingresamos hipotecando nuestro trabajo, lo dejamos después con el consumo. 

La parte buena de esta paradoja, es que con nuestro trabajo damos aliento al ciclo económico, la parte mala es que al final, disponer de muchos más ingresos de los necesarios nos convierte en “mucho más”compradores de lo que necesitamos y, por siempre jamás, en eternos infelices, prisioneros de nuestros deseos. Sólo disponemos de la pequeña cuota de libertad que nos permite mesurar hasta qué punto deseamos ser infelices, en función de la graduación de nuestros deseos y la moderación de nuestra envidia por el vecino, pero no todo es tan trágico en esta humilde parábola, porque siempre tenemos la posibilidad de escapar al menos en parte del sistema si somos capaces de conocernos mejor y de aprender las normas del juego. 

No digo nada nuevo afirmando que el mundo está cambiando y además, lo está haciendo deprisa. Los países asiáticos, especialmente China, se está convirtiendo, por ahora, en el mayor proveedor de mano de obra, digamos “barata”, junto con algunos países de poco desarrollo. Y las empresas sufren una adaptación permanente para poder aspirar a la sostenibilidad de sus respectivos proyectos, condicionando naturalmente a las personas que trabajan en ellas. 

Mientras tanto, internet se está convirtiendo en el « amo del mercado universal » desterrando los pocos recursos arancelarios como la forzada contención europea en la importación de zapatos, que no deja de ser un parche, ante la imparable progresión de productos. A mí, personalmente, que llevo casi 45 años trabajando, estas medidas me suenan lo mismo que la sacarina que añaden al café algunos amigos después de una comilona: sirve para lavar la culpabilidad y poco más. 

La guerra de los precios empezó hace tiempo y se cumple la máxima del sentido común, que pasa por evitar poner barreras a los océanos y dejar que el precio de las cosas se supedite a lo que alguien está dispuesto a pagar por ellas. Al final de todo, supongo que todo debería pasar por un mayor conocimiento individual porque siempre es mejor aprender a cortarle las alas a los sueños que dejarse atrapar por las redes que tejen esta gente del marketing, que sabe mucho de crearnos nuevas necesidades, sobretodo cuando han descubierto el sutil lenguaje de las experiencias, porque ya ni siquiera necesitan producto para sorprendernos. Baste simplemente con manejar nuestra imaginación, por eso nos venden un yogur con una silueta de una diosa o un coche a través de un paisaje. Incluso, nos regalan dinero a prestado para que cumplamos nuestros sueños y así disfrutamos de una nómina prisionera de nuestra codicia. 

La ciencia ficción permanente acaba de entrar en nuestra vidas, y por suerte, en este circo todos tenemos un papel, especialmente los trabajadores y como no, aquellos que de alguna forma estamos vinculados a la búsqueda y desarrollo de los recursos humanos que necesita cualquier organización. He querido comenzar este artículo con alguna reflexión que a alguien puede parecerle utópica sobre la situación actual porque después del empresario o el CIO, nadie debe ser más sensible a las mutaciones que sufre el tejido empresarial que aquellos que asumen el papel de proveedores de personas, por tanto, los profesionales de RRHH. 

Creo que una forma de entender y afrontar esta situación de cambio permanente debe aspirar a convertir a cada organización y a cada persona, y a ambos, en entes capaces de aprender y diferenciarse, de forma que los individuos que la componen sean capaces de gestionar su desarrollo, aprendan y puedan desplegar sus habilidades, puedan explotar su potencial al máximo y además, se sientan comprometidos a hacerlo. 

Todo eso está condicionando, sin duda, la forma de dirigir las empresas, ya que con la globalización son mucho más vulnerables que antes, precisamente porque la extrema competitividad les complica la fidelidad de sus clientes y, como no, también debe preocuparles la pérdida de talento que se viene produciendo en sus organizaciones, pues los “cantos de sirena” suenan al ritmo de “más euros”, ”más calidad de vida”, “más proyecto” o también “más afecto”. 

Con este panorama se plantean varios retos para el responsable de Recursos Humanos. El primero de ellos pasa por la que yo denominaría la guerra por el talento, quizás menos rebosante que la de las galaxias, pero sin duda, mucho más real. Los otros están relacionados con el nuevo papel de los recursos humanos y los valores añadidos que deberá aportar en la estrategia de la empresa para justificar su puesto. No, no, no se sonría querido colega y lector porque esto va en serio. Hablo de estrategia aparte de la gestión porque ésta última puede externalizarse mayormente pero la participación estratégica es individual, comprometida y muy valorada, naturalmente que siempre habrá trabajo para un buen profesional, pero la adaptación es para todos. 

Cuando me refiero al cambio o la reestructuración, no me refiero sólo a renovar la estructura de la organización, sino fundamentalmente a las personas, a su forma de pensar, a sus actitudes porque todos influimos en el entorno en que nos movemos y, si somos capaces de influir en nuestras pautas internas, acabaremos haciéndolo sobre nuestras vivencias y repercutirá en todo lo que pensamos, decimos y hacemos. 

La primera cuestión tiene que ver con la retención del talento. Tengo mi propia definición para el talento y para mí tiene que ver con la suma de conocimientos y habilidades medibles, así como la actitud y compromiso para ponerlas a disposición. Me parece tan serio e importante como los bienes tangibles, aunque no se ponga en balance, o quizás más porque la propiedad puede comprarse, pero la inteligencia y el compromiso normalmente se otorgan libremente. 

Si todas las empresas aspiran a poseer o producir algo que tenga valor para alguien y, de esta forma, pueden asegurar su sostenibilidad,  y, además, la mayoría de ellas conocen porqué la gente los elige antes que otra opción, la primera cuestión a la que debemos responder tiene que ver con el descubrimiento de la cantidad de talento que tenemos en nuestra organización y donde está. Esta valoración es tan importante para alguien de RRHH como lo sería para el director de marketing conocer cuáles son sus ventajas frente a sus competidores, para el financiero descubrir la forma de rebajar los ratios de crédito a sus clientes, o para el responsable de producción limitar los costes mejorando la productividad. Eso parece muy fácil pero ¿cuántas empresas explican la estrategia de su empresa a sus empleados? y luego, suspiramos por el talento. 

La asociación de las competencias a la función laboral  se viene aplicando desde mucho antes que lo explicara Adam Smih, lo que pasa es que ahora es un tema estrella porque la forma de trabajar ha cambiando de forma muy ostensible en los últimos años, y lo digo en general, porque existen muchas organizaciones que siguen otros sistemas y también les funcionan. Por tanto, dejémonos de prácticas ejemplares y busquemos modelos, si hace falta, pero congruentes con nuestras empresas y sobretodo con las personas que las dirigen. 

Es cierto que la evaluación del trabajo es ahora mucho más dinámico. Se añora cierta estabilidad pero simplemente para pagar la hipoteca, ya que incluso los jóvenes aspiran a estar ocupados, mucho más que a la supuesta estabilidad del contrato fijo. Conozco casos de gente que se asusta cuando la empresa les ofrece un contrato “pasar a fijo” y cuestionan ¿eso me compromete a mí?. 
Por otro lado, tanta información al final acabaremos pagando a alguien para que la filtre. Nos permite acceder a todo desde una terminal y, sin duda, a los portales de empleo. La continua recompra y absorción de empresas sólo afecta a una minoría porque el grueso sigue estando en las pymes, la relación más personal convive con la funcional y simplemente depende del tipo de trabajo que se desempeña. 

En el orden jerárquico hay cambios pero menos de los que se cuentan. Sí, ya sé que es cierto que las empresas se llenan la boca con aquello de la dirección horizontal, que solicitan comunicación ascendente y todo eso, pero al final los valores reales que se predican no acostumbra a ir más allá de una proclamación en la web y un gran panel en la recepción, después en su cumplimiento está la virtud. 

También es cierto que se trabaja mucho más en red pero por mi experiencia en teletrabajo, -soy también profesor virtual-, existen aún en el terreno legal y en la práctica laboral muchas cuestiones pendientes de resolver, y no me refiero a las derivadas del necesario control jerárquico, sino especialmente las que están ligadas a la propia organización personal del trabajador. En general esta forma de trabajar se relega a determinadas empresas normalmente de tecnología y a puestos comerciales de trascripción documental y a la deslocalización territorial. 

A menudo, nos perdemos en la demagogia al hablar del autoliderazgo, la autoresponsabilidad, el autocompromiso y el auto.. . lo que sea, cuando un simple esfuerzo de realismo y una lectura de nuestra propia experiencia debería evidenciarnos que la mayoría de la gente no desea ser líder, ni mandar, ni organizar, porque teme la responsabilidad o no la quiere, o mejor, no desea pagar el precio de tomar decisiones, por ahí andan muchos “hijos” de la ley de Peter paseando su mediocridad por las empresas.

SELECCIONAR EL TALENTO

Cuando tratamos de definir el perfil competencial del trabajador susceptible de aportar su talento y, por tanto, darnos valor añadido, creo que existen ciertas competencias más o menos clave y que casi podríamos estandarizar:

• Polivalencia. Sabe de lo suyo, pero conoce lo que hacen los demás, por ejemplo el economista o el camarero que además de conocer su oficio saben venderlo. 
• Adaptabilidad. El mundo se está mutando, los antiguos despachos de pan venden ahora hasta 100 especialidades, además de bebidas, chicles o cafés.
• Disponibilidad. La signatura pendiente del país, nadie se va de casa ni recorre más de 20 kms para ir al trabajo, pero eso se arregla con los años, la pareja tira mucho y hay que pagar hipotecas. 
• Autonomía. No se trata de alimentar el egoísmo porque cada uno va a la suya, pero el que piensa además de actuar vale un poco más. 
• Trabajo en equipo. Eso es clave a no ser que sea un genio y pueda permitirse estar encerrando, pero se le exigirá creatividad e innovación. 
• Comparta conocimiento. Eso sólo depende de que quiera hacerlo, o sea, que esté motivado, que disfrute de lo que hace y que se sienta querido, así de claro. 
• Crea valor porque la recepcionista es tan importante como el director de área, su sonrisa puede hacer clienting mejor que nuestro serio director financiero. 
• Formación continuada, que tenga ganas de aprender aunque sea para mejorar la nómina. Hay pocos filósofos pero enseñar es motivar.
• Implicación. Esto es casi lo más importante porque sin actitud lo demás no vale, y podemos practicarlo desde el principio con la selección.
• Si las puertas de la empresa se abren con la selección, entonces, ¿por qué muchas empresas pierden su tiempo haciendo una tarea que no es la suya? En mi opinión, recursos humanos debe controlar, dirigir el proceso de selección, pero no necesariamente debe hacerlo directamente, sobretodo en las pymes es más rentable dedicar el tiempo y el esfuerzo en temas propios de la actividad, el care bussines, y dejar que los expertos se ocupen de la selección porque es clave, cuesta mucho tiempo dinero y nos la jugamos mucho. 

  Cada persona que no funciona en la organización es un fracaso evaluable y caro que además, deja secuelas. Supongo que ya somos mayorcitos para saber que el “mejor” no siempre es el “adecuado”. Si todos quisiéramos el mismo perfil nunca tendríamos paz, hay una cuestión de física y química, como en el amor. 

  LA CAZA DEL TALENTO

  Pero desde las empresas podemos hacer algo para ser digamos “atractivas” a esos perfiles potenciales que están en el mercado. De hecho, ya lo hacemos, el benchmarking humano funciona y los headhuntings viven de eso. Si tienes lo que necesito voy y te lo quito, la suerte es que no siempre funciona si no, la mayoría seríamos perdedores, bendita química. 

  Una empresa debe tener un proyecto empresarial claro y conocido porque esto atrae. 
  También debe contar con valores, una ética que se corresponda y que además, sea congruente. No me refiero a lo que cuentan por televisión algunas multinacionales y no quiero señalar, hablo de valores, vamos, eso de tratar bien a la gente o como mínimo escuchar, qué difícil resulta escuchar ¿verdad?

  Debe ser capaz de trascender a las limitaciones del mercado, por tanto ser proactiva, descubrir y llamar a aquellos trabajadores que pueden ser útiles en nuestro proyecto. 
  La imagen de marca es importante, sobre todo si es conocida, aunque no tengamos el orgullo de pertenencia de los nipones. La gente le supone cierta dignidad estar en determinada empresa reconocida y solvente. 

  Naturalmente en esta carrera por el talento tendrán ventaja aquellos que aprendan antes a gestionar la diversidad y valorar las actitudes, por ejemplo el sector domiciliario y de salud se está salvando gracias a cuidadores sudamericanos y la hostelería otro tanto.

• RETENER EL TALENTO 

  No existe mejor fórmula para retener a la gente que la capacidad que se tenga para cumplir las expectativas de los demás. Si consigues tener lo que el otro piensa que necesita, aunque esté equivocado, tienes la fidelidad asegurada hasta que alguien le convenza de que necesita otras cosas. Ese fenómeno ocurre con frecuencia y he tenido ocasión de estudiarlo con la proliferación de emigrantes para servicio doméstico en los años 90. Me contaban clientes y amigos que en los primeros meses, diríamos de adaptación, las asistentas apenas salían al exterior, estaban centradas en su trabajo y eran poco reivindicativas, después todo cambiaba y al final en algunos casos se rompía la relación. Creo que esto es natural, humano y hasta bueno, porque pertenece a la evolución humana y siempre aspiramos a un poco más. 

  En la empresa existe un círculo para gestionar el talento y que permite retener a la gente.

• Una selección adecuada y una buena integración. Para mí, el proceso de selección resulta clave por las razones que justificaba anteriormente. Muchas veces se confunde lo deseable con lo real y éste es el error. Tener identificado el puesto de trabajo y sus funciones son claves para asegurar cierto éxito en la selección. No puede mantenerse a alguien detrás de un teléfono que no le guste a la gente porque su sonrisa inexistente la “verá” el cliente. A menudo, esperamos cambiar a la gente desde dentro, cuando lo ideal es contratarlos como desearíamos que fueran y aceptarlos así.
• Gestionar su rendimiento y desarrollo. Hay que entender que detrás de cada persona existe un proyecto personal que debe cumplirse. La mayoría esperan seguir formándose si el aprendizaje les permite sentirse mejor y que además, ello sea relevante, pero nos gusta participar en nuestra propia formación. No es lo mismo “te convendría hacer” que “quiero hacer”. 
• El Reconocimiento. Todos necesitamos saber qué se espera de nosotros al entrar en una organización. Naturalmente es más fácil decirle a alguien que está equivocado que averiguar qué razón está detrás. Sabernos reconocidos nos hace sentirnos más seguros, por tanto, seremos más permeables a los cambios, incluso podemos ser emprendedores y también contribuir a innovar, porque nos sentimos parte de algo propio.
• Compensación y beneficio, y no me refiero solamente a euros. Las personas aspiramos a diversas formas de compensación, el reconocimiento era una de ellas, pero el derecho a la transparencia, la comunicación, el sentirse implicado en los resultados de la empresa, no se trata de cuánto nos cuesta sino cuánto nos hará ganar. A veces queremos que los colaboradores sean cómplices, pero los pagamos como sicarios.
• Por último existe un elemento clave en todo este proceso y éste no es otro que los jefes. Nadie puede retener mejor que el líder. No basta con tener buenos directivos  porque además de las tropecientas cualidades que cada gurú nos explica como propias del liderazgo, al final todo pasa por la capacidad para gestionar personas, emociones y sentimientos, porque sólo la gente influye sobre la gente y no las cosas. Quizás debamos rodearnos de líderes que sepan lo necesario, pero que sean capaces de generar buen clima, que demuestren que la cultura del esfuerzo sigue siendo la mejor práctica ejemplar y aunque no posean demasiados másters, tengan muy claro que al final todo consiste en tener muy claros los objetivos y llevarse bien unos con otros, porque seguimos siendo tan humanos que nos basta con sentirnos respetados y escuchados, para caminar juntos. 

  La guerra por el talento ha empezado.